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我國白酒業發展面臨六大爭鳴(三)
2007/9/28
 
     當前,徽酒的“盤中盤模式”遭遇業內輿論質疑和批判,認為是一種以犧牲品牌為代價的急功近利營銷模式,追求的是銷量,重戰術輕品牌,徽酒弊病已經顯現。但是,徽商們認為,這僅僅是業界一廂情愿的說法,是那些“紙上談兵”專家們的可笑憂思。什么是品牌?什么又叫名牌?名牌產品是喝出來的還是廣告轟炸出來得?最好的品牌應該是“民牌”,是經過市場實踐檢驗出來的,是經過口碑效應傳播出來的。一個成功的品牌應該是把產品賣出,把錢收回來,把市場打開,這才是經商的硬道理,品牌效應是一個一個成功營銷戰術的疊加。  
  
     口子窖不是一個成功品牌嗎?高爐家不是一個成功品牌嗎?如果沒有他們最初的市場拼殺,沒有一個個營銷戰術的成功,沒有消費者的口傳認可,他們會有今天的成功嗎?無論是靠市場營銷、終端制勝建立的品牌效應,還是靠廣告拉動、樹造形象建立的品牌效應,品牌成功標準的最終檢驗是消費者,而不是專家們。徽酒“終端為王”的營銷理念依然是當今最實用、最有生命力,并發揮重要作用的操作模式,因為,目前中國還沒有出現一種更好的“品牌制勝模式”,能輕松解決白酒面臨的一切難題。  

     反方觀點:品牌需要用心打造  

     徽酒“終端為王”的營銷模式和理念,之所以被業界拿來當成一種“現象”進行研究、質疑甚至批判,主要因為徽酒的戰術染上了濃重的“潛規則”,甚至被“潛規則”所控制,只在進店費、名促暗促費、開瓶費等灰色手段上較量。  

     品牌固然需要市場業績的累加,但品牌的魅力在于打動和征服消費者的心智,增加其在消費者心目中的信任度、美譽度、知名度等,而不是靠技巧強行施加于人,時間長了消費者就會有“審美疲勞”,過多依靠營銷戰術的后果往往是戰術曇花一現,不能重復使用,不得不靠創造新的戰術來應付局面,品牌最終患上了“促銷依賴癥”,始終處于疲于奔命的狀態,一旦營銷戰術枯竭了,銷量就會明顯下滑。  

     “終端為王”是企業初期必須經過的階段,但是,戰術的成功并不一定決定戰略制定的成功,局部戰爭的勝利有時會沖昏頭腦,往往帶有勝利的慣性和思維定勢,認為這就是企業成功的方法和模式,從而忽略了品牌內涵的跟進打造和企業整體戰略的制定。目前,徽酒品牌幾乎都面臨這個局面,反過來打造品牌內涵和形象,提升品牌檔次。但是,一個已經在消費者心目中長期有了“定位”的品牌,還能重建品牌神壇嗎?又需要多長時間才能扭轉這種“品牌缺鈣”的形象。這正是徽酒需要付出的代價,而品牌的打造不象營銷戰術立竿見影,需要具有一定專業打造和策劃,這個過程會更長,徽酒品牌正為前期的“瘋狂終端”買單。  

     【爭鳴四】 

     白酒企業無戰略嗎?  

     正方觀點:白酒企業無戰略  

     根據全球經濟發展歷史規律和未來趨勢看,隨著市場經濟的不斷成熟,大部分行業都會走向“戰略并購”,行業向寡頭集中,品牌向名牌集中,管理向標準化集中是一種大勢所趨。   

     “戰略并購”對行業發展的好處是顯而易見的,運用先進的大公司工藝、質量、人才、品牌、營銷等管理體系,促使整個行業向更加規范化,標準化、品牌化、國際化靠近,實現行業從無序競爭到有序競爭,搶占市場份額,增加與國際巨頭進行對抗、對話的資本和能力。研究發現:一個先進成熟的行業,領袖大品牌最后不會超過5個,其他品牌要么被整合掉,要么獨居一隅,延口殘喘,要么自然死亡。目前,中國最先進的是IT、家電行業,戰略整合基本完成。  

     在中國快速消費品領域,“戰略整合”最值得稱道的是啤酒行業,面對全國幾千家中小啤酒企業的無序競爭,面對國際啤酒巨頭的雄厚資本和跨國并購浪潮,從1997年開始,以青島啤酒啤酒為先鋒,在全國率先開始了戰略并購,至2005年,青島啤酒先后整合并購了48家中小啤酒企業,成為中國啤酒老大,并很快實施了向國際化戰略,隨后,燕京、華潤、金星等也開始了全國并購戰略。  

     相對啤酒行業的全國戰略和國際化眼光,白酒行業被經濟學家、業內人士等稱為“還是一個落后封閉的民族特色產業,談不上什么戰略……”。目前,白酒38000多家企業,品牌多達一萬個不止,軍閥割據,各自為政,各地方品牌在政策保護下,活的都很滋潤,品牌幾乎都是“市酒”“政府接待用酒”,大家看到的都是眼前的利益,沒人會考慮行業的健康發展,未來的大環境競爭等。白酒只有“內戰”和“陣地戰”,根本沒有“抗戰”意識。  

     在1990年代末,白酒行業錯過了一次很好的戰略整合機會。當時,白酒遭遇“廣告酒風暴”的影響,整個行業進入寒冬,大多數企業難以為繼,面臨體制、經營、品牌方面的大坎,關、轉、并、停、賣等,死掉了一大批。但是,那時并沒有大企業進行全國性的戰略并購計劃,甚至連這種念頭都沒有過,盡管原因是多方面的,但機會終歸錯過。  

     進入2000年后,雖然也有所謂的“業內資本并購”,“外行進軍白酒產業”等行業波瀾,但都沒有形成氣候,或不了了之,尤其業內始終沒有形成規模性的戰略并購。白酒依然靠單打獨斗,靠“自我繁殖”或多元化經營,解決存在的行業問題。白酒沒有“合縱連橫”的大布局、大戰略、大眼光,是產業特點決定的,還是產業政策決定的?白酒不需要這種戰略抵御外侵,還是白酒根本就沒有危機?在目前“內戰全面爆發”的大環境下,白酒地產全面復蘇,缺少戰略布局和市場管理的大品牌,下一步“整合統籌”的機會又在哪里?誰才是區域市場真正的老大?這正是無戰略的“白酒大牌”們給自己日后留下的后患課題。而且,這種局面在中國特色的文化環境下將長期存在。  

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