當前，徽酒的“盤中盤模式”遭遇業內輿論質疑和批判，認為是一種以犧牲品牌為代價的急功近利營銷模式，追求的是銷量，重戰術輕品牌，徽酒弊病已經顯現。但是，徽商們認為，這僅僅是業界一廂情愿的說法，是那些“紙上談兵”專家們的可笑憂思。什么是品牌？什么又叫名牌？名牌產品是喝出來的還是廣告轟炸出來得？最好的品牌應該是“民牌”，是經過市場實踐檢驗出來的，是經過口碑效應傳播出來的。一個成功的品牌應該是把產品賣出，把錢收回來，把市場打開，這才是經商的硬道理，品牌效應是一個一個成功營銷戰術的疊加。  
  
     口子窖不是一個成功品牌嗎？高爐家不是一個成功品牌嗎？如果沒有他們最初的市場拼殺，沒有一個個營銷戰術的成功，沒有消費者的口傳認可，他們會有今天的成功嗎？無論是靠市場營銷、終端制勝建立的品牌效應，還是靠廣告拉動、樹造形象建立的品牌效應，品牌成功標準的最終檢驗是消費者，而不是專家們。徽酒“終端為王”的營銷理念依然是當今最實用、最有生命力，并發揮重要作用的操作模式，因為，目前中國還沒有出現一種更好的“品牌制勝模式”，能輕松解決白酒面臨的一切難題。  

     反方觀點：品牌需要用心打造  

     徽酒“終端為王”的營銷模式和理念，之所以被業界拿來當成一種“現象”進行研究、質疑甚至批判，主要因為徽酒的戰術染上了濃重的“潛規則”，甚至被“潛規則”所控制，只在進店費、名促暗促費、開瓶費等灰色手段上較量。  

     品牌固然需要市場業績的累加，但品牌的魅力在于打動和征服消費者的心智，增加其在消費者心目中的信任度、美譽度、知名度等，而不是靠技巧強行施加于人，時間長了消費者就會有“審美疲勞”，過多依靠營銷戰術的后果往往是戰術曇花一現，不能重復使用，不得不靠創造新的戰術來應付局面，品牌最終患上了“促銷依賴癥”，始終處于疲于奔命的狀態，一旦營銷戰術枯竭了，銷量就會明顯下滑。  

     “終端為王”是企業初期必須經過的階段，但是，戰術的成功并不一定決定戰略制定的成功，局部戰爭的勝利有時會沖昏頭腦，往往帶有勝利的慣性和思維定勢，認為這就是企業成功的方法和模式，從而忽略了品牌內涵的跟進打造和企業整體戰略的制定。目前，徽酒品牌幾乎都面臨這個局面，反過來打造品牌內涵和形象，提升品牌檔次。但是，一個已經在消費者心目中長期有了“定位”的品牌，還能重建品牌神壇嗎？又需要多長時間才能扭轉這種“品牌缺鈣”的形象。這正是徽酒需要付出的代價，而品牌的打造不象營銷戰術立竿見影，需要具有一定專業打造和策劃，這個過程會更長，徽酒品牌正為前期的“瘋狂終端”買單。  

     【爭鳴四】 

     白酒企業無戰略嗎？  

     正方觀點：白酒企業無戰略  

     根據全球經濟發展歷史規律和未來趨勢看，隨著市場經濟的不斷成熟，大部分行業都會走向“戰略并購”，行業向寡頭集中，品牌向名牌集中，管理向標準化集中是一種大勢所趨。   

     “戰略并購”對行業發展的好處是顯而易見的，運用先進的大公司工藝、質量、人才、品牌、營銷等管理體系，促使整個行業向更加規范化，標準化、品牌化、國際化靠近，實現行業從無序競爭到有序競爭，搶占市場份額，增加與國際巨頭進行對抗、對話的資本和能力。研究發現：一個先進成熟的行業，領袖大品牌最后不會超過5個，其他品牌要么被整合掉，要么獨居一隅，延口殘喘，要么自然死亡。目前，中國最先進的是IT、家電行業，戰略整合基本完成。  

     在中國快速消費品領域，“戰略整合”最值得稱道的是啤酒行業，面對全國幾千家中小啤酒企業的無序競爭，面對國際啤酒巨頭的雄厚資本和跨國并購浪潮，從1997年開始，以青島啤酒啤酒為先鋒，在全國率先開始了戰略并購，至2005年，青島啤酒先后整合并購了48家中小啤酒企業，成為中國啤酒老大，并很快實施了向國際化戰略，隨后，燕京、華潤、金星等也開始了全國并購戰略。  

     相對啤酒行業的全國戰略和國際化眼光，白酒行業被經濟學家、業內人士等稱為“還是一個落后封閉的民族特色產業，談不上什么戰略……”。目前，白酒38000多家企業，品牌多達一萬個不止，軍閥割據，各自為政，各地方品牌在政策保護下，活的都很滋潤，品牌幾乎都是“市酒”“政府接待用酒”，大家看到的都是眼前的利益，沒人會考慮行業的健康發展，未來的大環境競爭等。白酒只有“內戰”和“陣地戰”，根本沒有“抗戰”意識。  

     在1990年代末，白酒行業錯過了一次很好的戰略整合機會。當時，白酒遭遇“廣告酒風暴”的影響，整個行業進入寒冬，大多數企業難以為繼，面臨體制、經營、品牌方面的大坎，關、轉、并、停、賣等，死掉了一大批。但是，那時并沒有大企業進行全國性的戰略并購計劃，甚至連這種念頭都沒有過，盡管原因是多方面的，但機會終歸錯過。  

     進入2000年后，雖然也有所謂的“業內資本并購”，“外行進軍白酒產業”等行業波瀾，但都沒有形成氣候，或不了了之，尤其業內始終沒有形成規模性的戰略并購。白酒依然靠單打獨斗，靠“自我繁殖”或多元化經營，解決存在的行業問題。白酒沒有“合縱連橫”的大布局、大戰略、大眼光，是產業特點決定的，還是產業政策決定的？白酒不需要這種戰略抵御外侵，還是白酒根本就沒有危機？在目前“內戰全面爆發”的大環境下，白酒地產全面復蘇，缺少戰略布局和市場管理的大品牌，下一步“整合統籌”的機會又在哪里？誰才是區域市場真正的老大？這正是無戰略的“白酒大牌”們給自己日后留下的后患課題。而且，這種局面在中國特色的文化環境下將長期存在。